Zelfsturing, zelforganisatie, eigenaarschap, prachtig als je team dit zou etaleren. En waarom zouden ze het niet doen? Teams herbergen immers een enorm individueel én collectief potentieel. Dát potentieel vrijmaken en het krachtenveld dat hierdoor ontstaat stroomlijnen, vraagt het nodige van een leidinggevende.
Je zal het nodige moeten losmaken, beweging op gang moeten brengen, op gang moeten houden en moeten vergroten. Slaag je hier onvoldoende in? Lukt het je onvoldoende om die afstemming te optimaliseren, dan wordt het taai, stroperig, soms zelfs vijandig en zal het aan de zo broodnodige verbinding gaan ontbreken. Lukt het je wel, dan zullen de vruchten zoet zijn. Het verschil tussen lukken en niet lukken?
Teamontwikkeling vraagt om een methodisch didactische route. Je zult in elke fase je aankomende team door een aantal typische zaken heen moeten (bege)leiden. Dat lukt je alleen als je beschikt over een drietal specifieke leiderschapsstijlen, een juiste attitude en veel, heel veel sensitiviteit.
Een eenvoudig en onmisbaar instrument als teamontwikkeling je lief is. Het stelt deelnemers in staat het gesprek te voeren over hun specifieke wijze van communiceren. Het geeft inzicht in ‘wat de een en wat de ander’ feitelijk in het gesprek stopt en wat dit betekent voor de onderlinge relaties, de ontwikkeling van het team en of het wel in lijn is met de ambitie van de organisatie. Een instrument zo simpel en zo krachtig.
Werken met teamprofielen en de daaruit voortvloeiende teamthema’s vraagt om een hoge graad van leidinggeven. Teamthema’s zijn lastig te doorbreken gewoonten die zich in het collectieve gedrag kunnen vastzetten. Als je er afscheid van wilt nemen, zit er maar een ding op: je zult je er met je team doorheen moeten werken.
